ANALYSE FINANCIERE | © John Petroff Traduction: Françoise BRUNELLE, Christian Brigouleix, John Petroff Source: PEOI |
< B>5) - Budgets de trésorerie
Un budget de trésorerie est un outil opérationnel des plus appropriés pour montrer les tendances des recettes, paiements et remboursement mensuels des créances au cours d'une année. Un exemple de budget de trésorerie est présenté dans le Tableau T-8.11 ci-dessous. Les fonds en caisse au début de chaque mois sont augmentés par les recettes des effets à recevoir, et réduits par des dépenses diverses concernant les salaires, les services publics, et les achats pour aboutir aux fonds en caisse en fin de mois.
Cette situation de fonds en caisse en fin de mois est comparée à un solde de caisse optimisé planifié par la direction, et considéré comme à un niveau adéquat et suffisant pour éviter d'être en cessation de paiement, mais non exagéré pour éviter d'avoir des fonds inutilisés qui ne rapportent rien. Voir la détermination d'un solde de caisse optimisé dans la Section F de ce Chapitre Si le solde de caisse excède le solde optimisé minimum, il peut être utilisé pour rembourser une ligne de crédit en souffrance ou toute autre dette, ou il peut être placé en titres négociables. Si le solde est inférieur au minimum prévu, ceci indique à la direction le montant qu'elle doit obtenir de sa banque. Ainsi, le budget de trésorerie est utilisé pour déterminer mois après mois les montants qui doivent être empruntés, et comment les montants empruntés seront remboursés.
Le Tableau T-8.11 présente un exemple de budget de trésorerie
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Janvier | Février | Mars | Avril | Mai | Juin | Juillet | Août | Septembre | Oct. | Nov. | Dec | |
Ventes totales | 1000 | 1200 | 1500 | 3000 | 5000 | 10000 | 14000 | 11000 | 9000 | 2000 | 2000 | 4000 |
Ventes au comptant | 100 | 120 | 150 | 300 | 500 | 1000 | 1400 | 1100 | 900 | 200 | 200 | 400 |
Recettes | 800 | 700 | 960 | 1170 | 1800 | 3300 | 6000 | 10200 | 11700 | 9300 | 6000 | 1800 |
Autres revenus | 300 | 300 | 300 | 300 | 300 | 500 | 2000 | 2000 | 300 | 300 | 300 | 2000 |
Recette Totale | 1200 | 1120 | 1410 | 1770 | 2600 | 4800 | 9400 | 13300 | 12900 | 9800 | 6500 | 4200 |
Salaires | 2000 | 2000 | 2000 | 2500 | 2500 | 3000 | 4000 | 4000 | 2500 | 2000 | 2000 | 2500 |
Electricité / Divers | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 | 1000 |
Achat | 4000 | 5000 | 6000 | 4000 | 2000 | 1000 | 1000 | 500 | 500 | 500 | 500 | 1000 |
Déboursements Totaux | 7000 | 8000 | 9000 | 7500 | 5500 | 5000 | 6000 | 5500 | 4000 | 3500 | 3500 | 4500 |
Net / Reçus Déboursements | -5800 | -6880 | -7590 | -5730 | -2900 | -200 | 3400 | 7800 | 8900 | 6300 | 3000 | -300 |
Caisse DDM | 3000 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 3300 |
Caisse FDM | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 3300 | 3000 |
Solde Optimum | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 | 2500 |
Remboursement ou - emprunts | -5300 | -6880 | -7590 | -5730 | -2900 | -200 | 3400 | 7800 | 8900 | 6300 | 2200 | 0 |
Encours de Crédit FDM | 5300 | 12180 | 19770 | 25500 | 28400 | 28600 | 25200 | 17400 | 8500 | 2200 | 0 | 0 |
DDM = début du mois, FDM = fin de mois |
Naturellement, une telle information doit être soumise à un responsable des prêts. Le budget de trésorerie est en effet un outil essentiel d'analyse quand il est disponible. Un analyste doit le considérer avec prudence car les activités indiquées de rentrées et sorties ne sont pas justifiées dans le rapport lui-même. De plus, dans la mesure où le budget de trésorerie est une projection, les montants doivent être en concordance avec d'autres parties de la stratégie de la direction. Enfin et ceci est très important, la prudence est justifiée parce que les montants peuvent changer rapidement lorsque des difficultés de ventes ou d'encaissement apparaissent. Ainsi, les quantités de la projection doivent être vérifiées pour s'assurer qu'elles sont réalistes.
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