ANALYSE FINANCIERE  © John Petroff Traduction: Françoise BRUNELLE, Christian Brigouleix, John Petroff Source: PEOI

 


Chapitre 8 J-5- Budgets de trésorerie

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Un budget de trésorerie est un outil opérationnel des plus appropriés pour montrer les tendances des recettes, paiements et remboursement mensuels des créances au cours d'une année. Un exemple de budget de trésorerie est présenté dans le Tableau T-8.11 ci-dessous. Les fonds en caisse au début de chaque mois sont augmentés par les recettes des effets à recevoir, et réduits par des dépenses diverses concernant les salaires, les services publics, et les achats pour aboutir aux fonds en caisse en fin de mois.

Cette situation de fonds en caisse en fin de mois est comparée à un solde de caisse optimisé planifié par la direction, et considéré comme à un niveau adéquat et suffisant pour éviter d'être en cessation de paiement, mais non exagéré pour éviter d'avoir des fonds inutilisés qui ne rapportent rien. Voir la détermination d'un solde de caisse optimisé dans la Section F de ce Chapitre Si le solde de caisse excède le solde optimisé minimum, il peut être utilisé pour rembourser une ligne de crédit en souffrance ou toute autre dette, ou il peut être placé en titres négociables. Si le solde est inférieur au minimum prévu, ceci indique à la direction le montant qu'elle doit obtenir de sa banque. Ainsi, le budget de trésorerie est utilisé pour déterminer mois après mois les montants qui doivent être empruntés, et comment les montants empruntés seront remboursés.

Le Tableau T-8.11 présente un exemple de budget de trésorerie

Tableau T-8.11

Budget de Trésorerie
Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Septembre Oct. Nov. Dec
Ventes totales 1000 1200 1500 3000 5000 10000 14000 11000 9000 2000 2000 4000
Ventes au comptant 100 120 150 300 500 1000 1400 1100 900 200 200 400
Recettes 800 700 960 1170 1800 3300 6000 10200 11700 9300 6000 1800
Autres revenus 300 300 300 300 300 500 2000 2000 300 300 300 2000
Recette Totale 1200 1120 1410 1770 2600 4800 9400 13300 12900 9800 6500 4200
Salaires 2000 2000 2000 2500 2500 3000 4000 4000 2500 2000 2000 2500
Electricité / Divers 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000
Achat 4000 5000 6000 4000 2000 1000 1000 500 500 500 500 1000
Déboursements Totaux 7000 8000 9000 7500 5500 5000 6000 5500 4000 3500 3500 4500
Net / Reçus Déboursements -5800 -6880 -7590 -5730 -2900 -200 3400 7800 8900 6300 3000 -300
Caisse DDM 3000 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 3300
Caisse FDM 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 3300 3000
Solde Optimum 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500
Remboursement ou - emprunts -5300 -6880 -7590 -5730 -2900 -200 3400 7800 8900 6300 2200 0
Encours de Crédit FDM 5300 12180 19770 25500 28400 28600 25200 17400 8500 2200 0 0
DDM = début du mois, FDM = fin de mois

Naturellement, une telle information doit être soumise à un responsable des prêts. Le budget de trésorerie est en effet un outil essentiel d'analyse quand il est disponible. Un analyste doit le considérer avec prudence car les activités indiquées de rentrées et sorties ne sont pas justifiées dans le rapport lui-même. De plus, dans la mesure où le budget de trésorerie est une projection, les montants doivent être en concordance avec d'autres parties de la stratégie de la direction. Enfin et ceci est très important, la prudence est justifiée parce que les montants peuvent changer rapidement lorsque des difficultés de ventes ou d'encaissement apparaissent. Ainsi, les quantités de la projection doivent être vérifiées pour s'assurer qu'elles sont réalistes.

Voir les questions de révision de Q-8J5.1 à Q-8J5.4

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