5) - Efforts de diversification des entreprises

Des articles ont paru dans la presse financière universitaire pour expliquer que la diversification par les entreprises n'était pas nécessaire parce que les investisseurs peuvent exécuter une diversification qui sert mieux leurs intérêts. De tels articles oublient que, même si les actionnaires sont les parties prenantes les plus importantes d'une entreprise, ils ne sont pas le seul groupe directement intéressé à l'entreprise. Les employés et les dirigeants sont à coup sûr directement affectés par l'instabilité des ventes de l'entreprise. Pour réduire cette instabilité, la diversification est clairement recommandée. Une forme de diversification vient d'être mentionnée ci-dessus dans le mondialisation des marchés et les alliances avec des associés étrangers. Une autre diversification peut s'établir à travers des lignes de produits. Les domaines d'opportunité les plus évidents se situent dans les produits complémentaires parce que ces produits sont très proches du coeur de la compétence de l'entreprise. Par exemple, un fabricant d'articles en cuir peut vouloir fusionner avec une entreprise d'articles de sport ou d'autres articles de luxe. L'acquisition d'entreprises dans son propre secteur (intégration horizontale), ou de fournisseurs et de distributeurs (intégration verticale) est une autre forme de diversification qui, en même temps, augmente l'efficacité en éliminant des départements fonctionnels redondants, mais une telle diversification ne réduit pas une grande part du risque commercial qui provient du cycle commercial (discuté dans la prochaine section .

Pour réduire l'impact des cycles commerciaux, les entreprises à acquérir doivent venir de secteurs dont les ventes sont les moins corrélées avec les ventes de l'entreprise acheteuse. Par exemple, une entreprise qui a des ventes cycliques (ventes corrélées avec le cycle commercial), comme un producteur d'acier, pourrait fusionner avec une entreprise d'un secteur anticyclique, comme les industries extractives. Un autre exemple serait une entreprise cyclique du secteur des loisirs telle qu'une entreprise hôtelière et de voyage, fusionnant avec un secteur défensif, comme une entreprise alimentaire ou de boissons non alcoolisées. Le danger dans ces sortes de fusions est que la nouvelle entreprise formée peut ne pas avoir l'expertise nécessaire pour gérer le fonctionnement des nouvelles acquisitions et peut faire des erreurs comparables à celles commises lors de l'introduction de nouveaux produits.

Les fusions peuvent en effet échouer, particulièrement si des conflits surgissent entre services de taille comparable mais avec des objectifs et des principes de gestion différents. Si une entreprise est déjà passée par un certain nombre de fusions, elle a acquis les aptitudes nécessaires pour absorber de nouveaux talents dans ses rangs, pour réorienter la vision de la direction, pour construire un consensus et maintenir l'harmonie parmi des services disparates et prêts à en découdre. Une telle entreprise est devenue un conglomérat. Mais il reste à voir si les investisseurs et les clients sont également satisfaits. En effet, un tel conglomérat ne peut pas se contenter d'être ce qu'il est devenu, mais il doit trouver dans son personnel un esprit d'entreprise qui fera naitre de nouveaux produits et idées, ce qui n'est clairement pas chose facile à faire dans un établissement fortement structuré et stable. Pour découvrir les vraies couleurs de la bannière du conglomérat, l'analyste doit maintenant aller au delà des chiffres comptables et des statistiques sectorielles. C'est une évaluation de la direction qui est nécessaire pour savoir si elle se donne des buts réalisables, si elle a l'appui et l'engagement du personnel tout entier, si elle a réuni l'équipe la plus qualifiée pour cette tâche, et si ses plans sont clairement expliqués et compris par tous

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Modifié: 2010-06-18

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