E- Décisions d'investissement

L’automatisation pour accroître la production et les volume de vente est seulement l’une, quoique la plus importante, des décisions d’emploi des fonds à la disposition de l’entreprise. Comme on l'a vu au chapitre 3 de telles décisions sont étudiées pour différents projets individuels dans le cadre des décisions d'investissement. Cette section montre comment les décisions d’investissement sont réalisées et comment un analyste extérieur peut savoir si une combinaison optimale des différents projets a été réalisée . Ces projets peuvent être classés selon leur nature et selon le risque additionnel pour l’entreprise.
- Les nouveaux produits augmentent les risques
- L’augmentation des ventes pour les produits existants est associée à un risque moyen
- Le remplacement d'équipement abaisse le risque pour l'entreprise
D’autres décisions importantes sont également étudiées dans le contexte des décisions d’investissement telles que le choix entre leasing ou achat.

Toutes ces décisions sont analysées à l’aide des méthodes de la valeur actuelle nette (NPV ou Net Present Value) et du taux de rentabilité interne ou IRR (Internal Return Rate) qui ont été définies et expliquées au chapitre 3 De telles décisions sont naturellement élaborées par un analyste financier appartenant à l’entreprise. Mais, comme on l’a souligné au commencement de ce chapitre, les observateurs extérieurs doivent connaitre les méthodes utilisées. Comme de tels projets exigent souvent un financement, les préteurs, tels que les banques ou les compagnies d’assurance, et les investisseurs, tels que les firmes de capital risque, les sociétés d’investissement ou des partenaires éventuels de fusion, doivent être capables de juger les conséquences des décisions importantes d’une entreprise. Cependant, en raison de l’importance des prévisions à réaliser, l’analyste extérieur se reposera normalement sur les estimations non auditées de la société. Un analyste extérieur a l’avantage d’être impartial lorsqu’il étudie les projets individuels. Mais, étant extérieur, un analyste ne peut pas avoir les mêmes préoccupations que la direction de la société. Seule la direction est consciente des choix d’opportunités qui s’offrent à l’entreprise. Aussi les projets doivent-ils être étudiés les uns par rapport aux autres. La décision doit être basée sur la combinaison optimale des projets qui assure à l’entreprise la plus grande croissance des profits.

Pour illustrer l’évaluation des projets, étudions neuf projets de la société Zee. Zee est un embouteilleur local de boissons non alcoolisées depuis 15 ans avec des ventes dépassant les 20 millions de dollars et des actifs de 10 millions de dollars. En 2000, la société Zee fait face à une forte concurrence et doit lancer de nouveaux produits pour maintenir son objectif de croissance annuelle des ventes de 5% et des améliorations de productivité pour rester rentable. Le capital de Zee est bien controlé, les propriétaires détenant 51% du capital. L’actif net de la société est de 5 millions de dollar et sa dette à long terme est inférieure à 1 million. La direction s’est entendue avec la First Local Bank pour un prêt à long terme de 2.5 millions au taux de 10% sur 10 ans avec une garantie portant seulement sur ses stocks et ses équipements. La direction est opposée à l’idée d’émettre de nouvelles actions par peur de perdre le contrôle de la société et un emprunt supérieur ne pourrait se faire qu’à un taux supérieur et augmenterait le coût moyen du capital au-delà des 10% actuels..

Les neuf projets envisagés par Zee sont décrits ici et les cash flows annuels sont présentés dans le tableau T10.4 ci-dessous:

- Projet 1 : un nouveau tapis roulant est essentiel pour arrêter les interruptions de production devenues périodiques (une tous les deux ou trois mois) avec le vieux tapis roulant et entraînant un manque à gagner sur les ventes de $ 200 000 par an. Le nouveau tapis roulant a une durée de vie estimée de 20 ans mais, après dix ans, de nouvelles interruptions pourraient de nouveau avoir lieu. L’installation du nouveau tapis roulant coûte £ 1.45 millions. La direction estime que cette intallation réduira la volatilité des ventes et des profits.

- Projet 2: un réseau intranet est prévu depuis un certain temps. Il augmenterait la rapidité des commandes des clients et réduirait les pertes de ventes (dues à un manque d’information des vendeurs quant aux stocks et aux commandes). Le coût de l’intranet est de seulement $ 180 000 mais il devra être remplacé dans à peu prés douze ans.

- Projets 3, 4 et 5 : ce sont trois possibilités pour remplacer l'un des camions de la flotte qui ne marche plus. Le camion 3 est le plus fiable et le plus durable : il a une durée de vie de 12 ans mais coûte $ 60 000. Le camion 2 coûte moitié moins mais il est plus petit et il a une durée de vie moitié moindre (6 ans). Le camion 1 est un nouveau camion recommandé par le vendeur en raison de son faible prix et d’une capacité équivalente à celle du camion 3. De plus il est utilisé par les concurrents mais il est connu pour être moins solide et demande des réparations importantes après quelques années d’usage. La direction lui impute un niveau de risque élevé alors que les camions 2 et 3 dont les modèles sont actuellement utilisés par Zee ont un niveau de risque comparable à celui de l’ensemble de la société.

- Projet 6 : un entrepôt dans une ville distante de 200 miles (300 km) a été utilisé de façon temporaire quand un plan d’expansion des ventes a été adopté il y a trois ans. Les ventes n’ont pas augmenté autant que prévu et l’entrepôt coûte cher et est peu commode, mais mettre fin à la location exige un dédit de $ 35 000. En revanche, annuler cette location économiserait $ 10 000 de loyers par rapport aux coûts d’une solution alternative d’entreposage pour les quatre ans et demi à venir. De plus, les livraisons depuis l’entrepôt central seraient plus efficaces et diminueraient les risques de vol, détérioration ou erreurs par rapport à ce qui se passe avec le petit entrepôt éloigné. Fermer cet entrepôt réduirait les risques de l'entreprise de façon significative.

- Projet 7 : il s’agit de la promotion d'un produit courant avec un nouveau design, un nouvel emballage, de nouveaux distributeurs automatiques et une campagne de publicité la première année d’un coût d’un demi million de dollars et la cinquième année d’un coût d’un peu plus d’un quart de million de dollars. Le risque associé à ce projet est du même ordre que celui des activités courantes de la société ZEE, juste légèrement supérieur..

- Projet 8 : il s’agit d’un nouveau type de snack, un nouveau produit pour Zee que la recherche-développement a déjà élaboré et que le marketing estime très complémentaire des boissons non alcoolisées distribuées par Zee sur un marché où les produits de la société Zee sont très présents. Le projet pour les installations de production et de distribution suppose un investissement initial d’un demi million de dollars immédiatement. La plupart des revenus des trois premières années seront réinvestis dans la promotion, ne laissant qu’un cash flow très faible. Mais l’objectif de ventes est d’atteindre un demi million de dollars d’ici six ans ; à ce moment là, la poursuite de la vente de ce nouveau produit sera reconsidérée ou élargie. Ceci est un projet risqué pour Zee et de nouvelles dépenses de promotion seront nécessaires la sixième année.

- Projet 9 : c’ est une autre variante ou addition au projet de nouveau produit mais à plus grande échelle et sur de nouveaux marchés. Il suppose près d’un million de dollars d’investissement immédiatement, non seulement pour la production et la distribution, mais aussi pour de nouveaux distributeurs automatiques qui seraient placés dans les parcs d’attraction, les stades et les aéroports. La taille de l’investissement suppose qu’un nouvel effort majeur de promotion soit réalisé la quatrième année. Si les ventes se matérialisent, elles sont censées devenir une source régulière de revenus sur vingt ans. La société Zee réalise bien que c'est un marché entièrement nouveau qui est déjà dominé par deux marques de notoriété nationale. Ce marché est aussi sujet à certaines incertitudes dues au comportement cyclique des consommateurs caractéristique des secteurs des loisirs et des voyages d'agrément. Réussir sur ce marché sera difficile et un facteur de risque élevé est associé à ce projet. .

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Modifié: 2010-06-18

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