© 2000 John Petroff. Traducción 2006-2007, Miguel Arce
Revisión: Lourdes Sada

G- Proyecciones de ventas

Las proyecciones son necesarias porque lo que interesa al analista son los futuros flujos de caja, no los de hoy ni los del pasado. El pasado solo sirve como una señal para el futuro, como se argumentaba en el Capítulo 2 Sección B. Un analista no siempre necesita llegar a una cifra absoluta en dólares sobre las ventas futuras. En su lugar, pueden estudiarse las ventas actuales teniendo en mente la tasa de crecimiento esperada. A veces se presenta una proyección por parte de la empresa, como en el caso de los informes proforma que se entregan en los bancos para solicitar préstamos y también en el caso de unas cuantas corporaciones que incluyen proyecciones para algunos o todos sus productos en sus informes anuales. Generalmente, las administraciones de las empresas suelen sentir un cierto temor a hacer públicas sus proyecciones, que podrían ser malinterpretadas por los inversionistas, o utilizadas por la competencia. Aunque la actividad de supervisión de la SEC en los Estados Unidos y la profesión contable consideran que estas proyecciones pueden ser valiosas para los agentes externos, no reclaman su práctica generalizada, en especial porque la profesión contable es reacia a pronunciarse sobre tales proyecciones. En los Estados Unidos, solo un puñado de empresas publican sus proyecciones, y la mayoría de ellas son grupos empresariales muy diversificados, como Fuqua.

Lo mejor que encontraremos es la "valoración de la administración y análisis de los resultados de las operaciones y la situación financiera" (que se conoce como el MDA), necesario para elaborar el informe 10-K que se incluye en los informes anuales, y en el cual la empresa describe su percepción del mercado, de sus productos y de sus estrategias.

Se disponga o no del informe proforma, el analista debe estar preparado para hacerlo. La preparación de un estado financiero proforma se explicará en el Capítulo 13 Sección E. El primer paso –y el más importante– en la preparación de estados financieros proforma es la proyección de las ventas futuras. Esta proyección podría ser la extrapolación de las cifras actuales de venta basada en la tasa de crecimiento del pasado, en los análisis de series de tiempo (que se estudiarán en la Sección E de este capítulo), bajo el supuesto de que las ventas aumentarán en el futuro al mismo ritmo que en los últimos dos o tres años. Un método más preciso es el de determinar la tasa de crecimiento de las ventas de todo el sector al que pertenece la empresa, según los análisis que se han estudiado en la sección anterior. Después hace falta prestar atención a los puntos siguientes:
- la posición de la empresa en el mercado,
- la competencia por los clientes de la empresa,
- la fortaleza de la estrategia defensiva de la empresa en sus sectores básicos, y
- el historial de éxitos y fracasos a la hora de aumentar las ventas en sectores en expansión o de nuevos productos.
La combinación de estos elementos conduce a la modificación de la tasa de crecimiento de las ventas para cada empresa en concreto.

-- Datos sobre el crecimiento de las ventas --
Ejemplo del cálculo sobre el crecimiento de las ventas :

Ver preguntas de revisión Q-9G.1 hasta 9G.9.

1) Tendencia de crecimiento del sector

La proyección de patrones de ventas en cada sector es un tema habitual de los libros sobre técnicas de proyección, y se explicará brevemente en los Capítulos 14 y 15. Esencialmente, hay cuatro campos de análisis
- tendencias de largo plazo, como las sociales (por ejemplo, tasa de natalidad, nivel educativo, constitución de las familias, modelos de consumo, que se presentarán en el Capítulo 14 Sección E y en el Capítulo 15 Sección A),
- el ciclo de los negocios que afecta los ingresos de que disponen los consumidores para gastar y realizar nuevas inversiones, así como también las políticas monetarias y fiscales determinadas por la fase en que se encuentre dicho ciclo de negocios; los sectores pueden verse más o menos afectados por estos ciclos dependiendo de que su clasificación sea de crecimiento, cíclicos, defensivos, de ingresos y contra-cíclicos, como se discutirá en el Capítulo 14 Sección D y en el Capítulo 15 Sección B;
- cuadros de insumo-producto que analizan como está conectado cada sector de la economía con los otros sectores: se usa una matriz de coeficientes para determinar como afectarán los cambios en las tendencias de largo plazo o en los ciclos de negocios a los sectores con los cuales se relaciona, y en especial sobre el sector en estudio, como se explicará en el Capítulo 15 Sección C-2;
- el ciclo de vida del producto, que analiza la tasa de crecimiento de determinados mercados en el tiempo, desde una alta tasa en la introducción, la expansión con un crecimiento moderado, la estandarización con crecimiento suave, y finalmente en la obsolescencia con crecimiento negativo, que se tratará en el Capítulo 14 Sección B.

Hay muchas técnicas de proyección. Algunas se apoyan en modelos matemáticos o econométricos. Otras se limitan a exponer una opinión, y sólo ofrecen estimaciones basadas en una serie de observaciones verbales. Muchas son mixtas, y utilizan unos cuantos elementos influyentes que se relacionan con las ventas en un sector particular (por ejemplo, el ingreso del que disponen los consumidores para comprar autos) junto a una selección de las variables más recientes y sensibles, como los factores de comportamiento. Estos últimos métodos se conocen como análisis de elasticidad. En el Capítulo 5 se han descrito estos métodos de forma general, y se verán algunas de sus aplicaciones en el Capítulo 14.

Ver preguntas de revisión Q-9G1.1 hasta Q-9G1.4.

2)- Impacto de la composición del sector

La interacción entre las empresas en la misma rama industrial depende del grado de concentración de la misma, como se tratará en el Capítulo 14 Sección C-1. Un sector se encuentra concentrado cuando hay pocos participantes (lo que en economía se denomina oligopolio). Por ejemplo, el sector petrolero (de producción y refinado) está concentrado, no así el sector de peluquería. Cuando un sector está concentrado, la estrategia de un participante afecta a los otros, que pueden reaccionar en consecuencia. En la industria petrolera, la OPEP ha actuado durante mucho tiempo de agente regulador de precios para evitar los problemas que podrían causar estas reacciones, y que afectarían a todos los productores del sector.

En una industria poco concentrada, es decir, que se aproxime al modelo de competencia perfecta, las empresas carecen de poder para fijar precios en sus mercados. Ciertamente, si un peluquero baja su tarifa de corte de pelo es dudoso que llegue a monopolizar el mercado. La mejor estrategia para una empresa que opera en un mercado muy competitivo es mantener sus precios en línea con los predominantes en el mercado y tratar de utilizar aspectos de sus productos que le permitan diferenciarse hasta cierto punto de la competencia. Por ejemplo, el peluquero podría contarle las últimas noticias a sus clientes  mientras le ofrece sus servicios.

Por todo esto es necesario determinar la concentración del sector para evaluar las amenazas potenciales de los competidores. La empresa que toma la delantera dentro de su sector tiene más probabilidades de conseguir una mayor participación en el mercado. Por ejemplo, Compaq, en la industria de computadores personales, estuvo considerada como líder tecnológico en los años 80 y llegó a ser la empresa dominante; lo mismo ha ocurrido con Microsoft en la industria del software (programas, aplicaciones). Las empresas que antes se muestran capaces de reducir sus precios se consideran líderes en precios. Por ejemplo, los fabricantes de computadores de Taiwan, de marca Leading Edge, consiguieron una gran participación en el mercado al ajustar sus precios por debajo de Compaq y de otras empresas americanas y japonesas. El ciclo de vida del producto sugiere que los líderes tecnológicos tiene pocas probabilidades de liderar reducciones de precios. De hecho, sus precios suelen ser más altos que los de la competencia, ya que deben recuperar sus inversiones en investigación y desarrollo de nuevos productos y porque los consumidores pagarán un alto precio por las innovaciones que desean. Las demás empresas del mercado alinean sus precios con los del líder tecnológico.

Las empresas que no sean ni líderes en precios ni en tecnología deben desarrollar alguna estrategia para retener a sus clientes. Pueden usar aspectos auxiliares de un producto como la conveniencia, seguridad, servicio post venta, garantías o diseño. La estrategia será la mas efectiva cuando cuando la empresa pueda identificar el segmento del mercado que aprecia estos valores agregados. La empresa encuentra un nicho que puede explotar promoviendo sus productos mediante publicidad, ubicación, vendedores o empaquetado.

Ver preguntas de revisión Q-9G2.1 hasta Q-9G2.8.

3)- Estrategia de la empresa

Deriva del concepto MDA ("valoración de la administración y análisis de resultados de las operaciones y la situación financiera de la empresa") y de los propios datos de los estados financieros, las notas marginales a los estados financieros y otros textos de los informes anuales. La estrategia de ventas puede dirigirse a ciertos aspectos de las ventas, algunos de los cuales ya se han mencionado, entre ellos:
- mejoras en el producto (mayor rendimiento, menor peso, más durabilidad, menor tamaño, etc.)
- aspectos auxiliares variados del producto (color, diseño, embalaje, etc.)
- adiestramiento del personal de ventas
- el propio precio o las rebajas disimuladas como descuentos, reembolsos, bonificaciones o condiciones de crédito
- canales de distribución
- ubicación de los puntos de venta
- mayor surtido y entrega mas rápida que la competencia
- promoción de ventas con publicidad, correo directo, ferias, etc.

La mayoría de estos aspectos estratégicos ya se tocaron en este capítulo o en el anterior. Por ejemplo, recordemos que las cuentas por cobrar, de las que se habló en relación con la liquidez, también se usan de hecho para aumentar las ventas, puesto que para los clientes es más fácil comprar cuando se les conceden plazos para pagar. Lo mismo se aplica a las existencias: a mayor cantidad de existencias, mayor surtido para un despacho inmediato.

En el Capítulo 13 Sección C se hará un análisis de los gastos para complementar los aspectos de la estrategia empresarial que no se hayan considerado. La comparación del gasto en publicidad nos dirá si la empresa se mantiene en la línea de otras empresas o del gasto de años anteriores, de lo que generalmente no se informa. El gasto para adiestrar al personal no se suele mostrar por separado, pero con frecuencia se menciona en alguna parte del informe anual. Tal como decía el presidente del Chemical Bank (McGillicudy), opinión compartida por muchos presidentes de otras empresas, el activo mas valioso del banco –o de cualquier empresa– es su gente. Otro gasto que es imprescindible analizar es el que se dedica a la investigación y al desarrollo de nuevos productos o a la mejoría de los actuales. Esta cifra siempre se muestra aislada en el caso de empresas para las que la investigación es vital, como ocurre con las farmacéuticas.

Si todos los gastos son acordes con los de años pasados y con los de otras empresas del sector, es razonable predecir que la estrategia defensiva de la empresa será adecuada como lo ha sido en el pasado, y que la empresa no perderá participación en el mercado: sus ventas deberán crecer al mismo ritmo que todo el sector al cual pertenece. Restan por predecir las consecuencias de las estrategias dinámicas que se basan en el precio o en la innovación de productos. Las consecuencias de las guerras de precios se suelen estudiar vinculadas a la elasticidad-precio de la demanda calculada con estadísticas de años anteriores. Para las estrategias dinámicas basadas en el precio, es necesario presuponer si los competidores reaccionarán o no. Las predicciones de estrategias dinámicas basadas en tecnología son aún mas complejas, puesto que forman parte de la proyección tecnológica, que requiere un conocimiento íntimo del mercado y de los gustos del consumidor. (Ver un resumen de la proyección tecnológica en el Capítulo 14 Sección F). En concreto, hay que evaluar la actitud de los consumidores respecto a los productos que deben inventarse. Para los sectores con rápida introducción de productos, como la electrónica, es obvio que la predicción es difícil, aunque necesaria. Por ejemplo (en el año 2000) podría anticiparse una combinación de computador, teléfono y TV, con un número de productos que revolucionarán varios sectores, pero solo si la tecnología es atractiva para los consumidores.

En Rusia, la predicción sobre la evolución del mercado a corto plazo no es tan difícil, ya que resulta razonable proyectar que el mercado evolucionará en su mayor parte como lo hacen los mercados occidentales, pero con un retraso de unos cuantos años. Tal procedimiento predictivo se justifica por la observación de que la mayor parte de la evolución de los productos sigue este camino en todos los países. Las innovaciones podrían producirse en los mercados tecnológicamente más avanzados, como Japón y los Estados Unidos en el caso de la electrónica. La introducción en Europa se hará un año o dos después, y en Rusia uno o dos años después que en Europa.

Ver preguntas de revisión Q-9G3.1 hasta Q-9G3.5.

4)- Desarrollo de una proyección de ventas

El desarrollo de la proyección de ventas de una empresa requiere una combinación de los tres componentes antes mencionados: tendencia, impacto del sector y estrategia de ventas de la empresa. Hay dos posibles secuencias: a) comenzar con la estrategia de la empresa y ver si los desarrollos económicos o del sector pueden modificar las expectativas de la empresa, o b) empezar por el análisis económico general de la tendencia y del ciclo de negocios para determinar cómo afecta ala sector y a la empresa. La elección de la secuencia depende de lo bien que haya formulado su estrategia la empresa.

a)- Proyección de abajo hacia arriba

Si se dispone de un plan de comercialización detallado, bien analizado y con apoyo financiero, está claro que la empresa ya ha estudiado de forma tan exhaustiva las influencias externas sobre sus ventas que está dispuesta a hacerlo público. En tal caso, lo que hay que estudiar es el panorama subyacente de la economía y de la competencia. Sin embargo, no debe olvidarse que se pudo haber publicado la estrategia por otro motivo, como la influencia de funcionarios, competidores o consumidores.

Si los cambios en la participación del mercado o en otros factores claves que influyen sobre las ventas de la empresa no coinciden con los patrones de años anteriores, el analista debe hallar evidencia de los pasos específicos planeados por la administración para justificar estos cambios, o de lo contrario deberá cuestionarse el plan propuesto. Una vez verificadas las premisas subyacentes y justificado el crecimiento previsto, se puede derivar la propia proyección de ventas. Por ejemplo, el caso mas sencillo de extrapolar sería cuando la empresa anticipa un crecimiento de ventas igual al promedio de años anteriores.

-- Ejemplo de una proyección de ventas --

Texaco y empresas subsidiarias
1988 1989 1990
Índice de crecimiento n. a. ( 0.037) 0.262

( 0.262 + ( 0.037) ) / 2 = 0.1125
Venta proyectada para 1991: $ 40,899 x ( 1.0 + 0.1125) = $ 45,500

b) - Proyección de arriba hacia abajo

La mayor parte de las veces no disponemos de una estrategia detallada, y entonces corresponde al analista el trabajo de descifrar cómo se verán afectadas las ventas de la empresa según las condiciones de la economía y de la competencia. Además, tendrá también que adivinar cual será la estrategia de la empresa a la luz de las condiciones que se anticipan. Por esto, la secuencia deberá ser de arriba hacia abajo, que es el método en el que más interviene el analista.

La primera tarea es un análisis económico, del que hablaremos en el Capítulo 15, que debe desvelar estos puntos esenciales:
- la tasa de crecimiento global de la economía, de la que depende el ciclo de negocios venidero (ver el Capítulo 14 Sección B), y
- las tendencias de las variables macroeconómicas esenciales (ingreso disponible, gasto público del gobierno, inversión empresarial, crecimiento de la población y formación de las familias) que más influyen en las ventas del sector, como se verá en el Capítulo 14 Sección A-2.

Con esto las ventas de la industria pueden deducirse modificando el crecimiento del sector en el año anterior, para tomar en cuenta
- la madurez o antigüedad del producto
- la competencia de nuevos productos
- el aumento o disminución del crecimiento económico
- la capacidad de compra de los consumidores
- los cambios en las tendencias socioeconómicas más influyentes
- las interrupciones o mejoras en los mercados de origen y destino (por ejemplo, el de materias primas o el de distribución minorista)
- las actitudes de grupos influyentes (como las asociaciones de consumidores, los ecologistas o los grupos religiosos)
- los posibles litigios e interferencias legislativas y normativas.

La composición del sector, dependiente de las posible actuaciones de los líderes en tecnología y precios, determinará la distribución de la participación en el mercado. La información de asociaciones comerciales e industriales puede ser útil, pero lo que resulta absolutamente esencial son los artículos en la prensa sobre las estrategias de las empresas dominantes. La participación de la empresa en estudio se extrae del desglose del mercado.Es muy probable que la proyección resultante quede modificada por muchas circunstancias cambiantes y especialmente por las reacciones de la empresa ante las condiciones percibidas en el mercado, incluyendo la propia proyección que haga el analista. Se supone que la estrategia de la empresa puede inferirse de sus acciones en el pasado, cuando se ha visto en condiciones similares a aquellas que ahora se anticipan. Mejor aún, las proyecciones del analista deben someterse a la administración para su estudio, pero esto sólo es posible si existe una relación entre el analista y la empresa, como la existente los banqueros o los inversionistas de capital de riesgo.

De hecho, la mejor técnica de proyección consiste en pedir la opinión del personal de ventas de la empresa. Esto implica que la proyección de ventas la desarrolla la empresa, en su nombre o con su aprobación. El personal de ventas es el presta mayor atención a cualquier noticia que pudiera afectar las ventas, ya quede ellas dependen sus ingresos personales. La mejor forma de obtener esa información es por medio de un cuestionario estructurado que comience con los supuestos generales sobre la economía y el mercado y termine centrándose en los clientes de cada vendedor y en sus expectativas de futuras compras. En este caso, la mayor interesada en usar las proyecciones para formular su estrategia de comercialización será obviamente la alta dirección de la empresa, que hará encantada las pertinentes correcciones en las cifras de modo que reflejen sus tácticas. Esta estrategia y proyección interna se realizan al menos una vez al año con fines de planificación financiera. La proyección no sólo se emplea para planear la producción y obtener financiamiento, sino también como herramienta motivadora. Realizar todo este proceso a menudo permite a las empresas revisar, y si es necesario, redirigir su estrategia.

Como es mencionó en numerosos ejemplos relativos al análisis financiero, sería deseable realizar el estudio de cada producto individual o por grupo de productos. En una empresa como Microsoft, por ejemplo, está claro que la demanda de software para empresas difiere de la demanda de software de uso personal, y esa última también diferente de la demanda de sistemas operativos para nuevos computadores. Por tanto, las previsiones internas se hacen producto a producto. Las proyecciones de los agentes externos sólo pueden desglosarse si se dispone de los datos por producto. Esta distinción también se aplica a los desgloses estacional y regional de las ventas: aunque son muy deseables, sólo los analistas internos pueden hacerlos. Otro factor que el analista debe considerar es el impacto potencial de los cambios en los mercados de las materias primas y otros suministros. Lo primero que nos viene a la mente es el impacto de la escasez de petróleo sobre numerosos sectores, del transporte a la química, y no solo en los años 70, sino también en la actualidad.

La última tarea de un analista después de hacer la proyección de ventas, es la de estimar el error de predicción, que sólo puede hacerse después de elaborar una serie histórica de proyecciones y determinar bajo qué condiciones tiende a ser mayor o menor el error del analista. La comparación de estas condiciones con las actuales permite incluir el error previsto en la propia proyección. Naturalmente, cuanto más escasos sean los datos históricos de proyecciones realizadas para ciertos productos, mayor margen de error deberá esperarse. Para los nuevos productos, el error puede ser muy grande. Aún así, el procedimiento para nuevos productos es similar a lo descrito anteriormente, con una excepción: es fundamental hacer un estudio independiente del mercado para identificar las preferencias de los clientes potenciales y sus reacciones ante el nuevo producto.

Ver preguntas de revisión Q-9G4.1 hasta Q-9G4.12.

Ver tareas de investigación R-9G.1 hasta R-9G.4.

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Fecha de la última modificación: 04/05/2007
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