Projections des ventes -

Les prévisions des ventes sont nécessaires parce que ce sont les futurs flux de trésorerie et de revenus -non pas courants ou passés- que les analystes doivent considérer. Les valeurs passées sont seulement employées en tant qu'indication du futur (comme discuté dans la section B du chapitre 2 ). Un analyste n’a pas toujours besoin d’arriver à un chiffre absolu en dollars pour les ventes futures. Au lieu de cela, les ventes de l’année courante peuvent être extrapolées à l’aide du taux anticipé de croissance. Cette prévision est parfois donnée par l'entreprise elle-même. C'est le cas des rapports pro forma soumis par un emprunteur éventuel à un prêteur, et également le cas de quelques rares entreprises qui incluent dans leur rapport annuel des prévisions pour quelques-uns ou pour la totalité de leurs produits. Les gestionnaires craignent généralement les prévisions publiques qui peuvent être mal interprétées par les investisseurs, ou utilisées par les concurrents.Bien que l'autorité en charge de surveiller les valeurs mobilières (la SEC aux Etats-Unis) et la profession comptable considèrent les divulgations de prévisions par les corporations comme ayant une certaine valeur pour les personnes extérieures à l’entreprise, elles ne préconisent pas l'extension de cette pratique, en particulier parce que la profession comptable est tout à fait réticente à offrir une opinion au sujet de telles prévisions. Aux Etats-Unis, seule une poignée d'entreprises publient leurs prévisions. Celles-ci sont la plupart du temps des conglomérats fortement diversifiés, tels que Fuqua.

A ce propos, les meilleures prévisions disponibles sont contenues dans " la discussion et l’analyse de la gestion des résultats d’opération et de l'état financier " (mentionnées à plusieurs reprises dans ce texte), exigées pour la soumission du document 10-K et habituellement incluses dans les rapports annuels décrivant la perception par l’entreprise de son marché, de ses produits, et de ses stratégies.

Qu’ils soient disponibles ou non, on devrait toujours utiliser les services d’un analyste pour préparer les rapports pro forma. La préparation du rapport pro forma de revenu est décrite dans la section E du chapitre 13 . La première et la plus importante étape de la préparation des rapports pro forma est de prévoir les revenus de ventes. La prévision peut être (et est généralement) une extrapolation des chiffres de ventes basée sur la croissance estimée par une analyse de série chronologique (conformément à la section E de ce chapitre , en supposant que les ventes augmenteront au même taux que les deux ou trois dernières années. Une approche plus précise est de déterminer le taux de croissance des ventes dans tout le secteur auquel l'entreprise appartient en se basant sur des analyses telles que présentées dans la section précédente. Puis, une étude minutieuse des éléments suivants est nécessaire :
- la position de l'entreprise sur le marché,
- les menaces concurrentielles pour attirer les clients de l'entreprise,
- la force de la stratégie défensive de l'entreprise dans ses secteurs de base, et
- l'historique des succès et des échecs dans les tentatives d'augmentation des ventes dans les secteurs en expension ou de nouveaux produits.
La combinaison de ce qui précède mène à un taux de croissance des ventes du secteur adapté à cette entreprise en particulier.

-- Données sur la croissance de ventes --
Exemple du calcul de croissance des ventes:

Voir les questions de révision de Q-9G.1 à Q-9G.9

1) - Tendance de croissance du secteur

Les modèles de prévision de ventes d'un secteur sont discutés dans les livres sur les techniques de prévisions et un bref aperçu apparaît aux chapitres 14 et 15. Il y a essentiellement,quatre domaines d'analyse:
- les tendances à long terme, par exemple les tendances sociales (entre autres le taux de natalité, le niveau d'éducation, la composition des familles, le taux de croissance de l’épargne, les modèles de consommation présentés au chapitre 14 E et à la section A du chapitre 15 ),
- le cycle économique affectant les revenus disponibles des consommateurs pour l’achat et les nouveaux investissements, aussi bien que les politiques monétaires et fiscales déterminées par la phase du cycle économique ; les secteurs peuvent être plus ou moins affectées par les cycles économiques selon leur classement en tant que secteurs de croissance, cycliques, défensifs, de revenu ou anticycliques (ainsi que discuté dans la section D du chapitre 14 et dans la section B du chapitre 15);
- les tables d'entrée-sortie qui donnent un aperçu sur la façon dont les secteurs de l'économie sont reliés entre eux : une matrice de coefficients est employée pour déterminer comment les changements de tendances à long terme ou de cycles économiques donnés affecteront les secteurs qui sont reliés, et spécifiquement le secteur étudié (comme expliqué dans la section C-2 du chapitre 15 ;
- le cycle de vie du produit qui s'intéresse au taux de croissance de marchés donnés sur la durée, depuis le taux rapide de progression à l’introduction du produit, jusqu'à une croissance modérée dans la période d’expansion puis une croissance minimale dans la période de standardisation et finalement une croissance négative durant la phase d’obsolescence (ceci est couvert dans la section B du chapitre 14).

Les techniques de prévisions sont nombreuses. Certaines se fondent sur des modèles mathématiques ou économétriques. Quelques-unes reposent entièrement sur un jugement, dont l’évaluation est basée sur un assortiment d’observations verbales. Beaucoup résultent d’une amalgamation, utilisant un nombre limité d’éléments critiques et influents qui se corrèlent étroitement avec les ventes dans un secteur particulier (par exemple, le revenu disponible pour l’achat d’automobiles), et une sélection de variables des plus récentes et extrêmement sensibles (telles que les facteurs d'attitude). Ces dernières méthodes sont généralement connues sous le nom d'analyse d'élasticité. L'approche générale de ces méthodes a été décrite dans tout le chapitre 5 alors que d’autres applications peuvent être trouvées au chapitre 14.

Voir les questions de révision de Q-9G1.1 à Q-9G1.4

2) - Impact de la structure du secteur

L'interaction entre les entreprises dans un secteur dépend du degré de concentration du secteur en question (discutée dans la section C-1 du chapitre 14 . Un secteur est concentré quand il y a peu de participants. Par exemple, le secteur du pétrole et du raffinage est concentré, alors que le secteur de la coiffure ne l’est pas. Quand un secteur est concentré, la stratégie d'un participant affecte les autres entreprises, et celles-ci peuvent exercer des représailles. Dans le secteur pétrolier, l'OPEC a agi pendant longtemps comme organisme régulateur pour éviter les difficultés causées par les actions de représailles qui étaient préjudiciables à tous les producteurs du secteur pétrolier.

Dans un secteur qui n'est pas concentré, et qui approche donc la concurrence parfaite, les entreprises n’ont pas de pouvoir sur leur marché. En effet, si un coiffeur abaissait le prix de ses coupes, il est peu vraisemblable qu’il puisse monopoliser le marché. La meilleure stratégie pour une entreprise dans un marché fortement compétitif est de maintenir son prix en conformité avec le prix du marché qui prévaut, et d'essayer de promouvoir les caractéristiques uniques de son produit pour se différencier des autres producteurs sur le marché. Par exemple, le coiffeur pourrait réciter des poèmes ou lire les nouvelles tout en coupant les cheveux d'un client.

La détermination de la concentration du secteur est donc nécessaire afin d'évaluer les menaces potentielles des concurrents. L'entreprise du secteur qui agit en premier est susceptible de gagner la plus grande part du marché. Par exemple, Compaq, dans le secteur de l'ordinateur personnel, a été considéré comme une entreprise technologique de pointe tout au long des années 80, et par conséquent est devenu l'entreprise dominante ; Microsoft domine pareillement l'industrie du logiciel. Les entreprises qui sont capables de réduire les prix sont considérées comme les meneurs de prix. Par exemple, le producteur d’ordinateur personnel taiwanais Leading Edge a acquis une part significative du marché par la réduction de ses prix comparativement à Compaq et à d'autres fabricants américains et japonais. Le cycle de vie d’un produit suggère que les entreprises technologiques de pointe sont peu susceptibles de dominer le marché avec des réductions de prix. En fait, leurs prix sont habituellement beaucoup plus élevés que ceux des concurrents, parce qu'ils doivent récupérer leurs dépenses de recherches et de développement et parce que les clients sont prêts à payer un prix élevé pour obtenir les caractéristiques qu’ils convoitent. Les autres entreprises qui participent au même marché alignent leurs prix sur l’entreprise technologique dominante.

Les entreprises qui ne sont ni des entreprises dominantes ni des meneurs de prix doivent développer une certaine stratégie pour maintenir une base de clients. Elles peuvent exploiter les aspects auxiliaires du produit tels que la convenance, la sécurité, le service après vente, la garantie ou le design. Cette stratégie sera surtout efficace quand une telle entreprise est capable d'identifier un segment du marché où les clients apprécient ces traits particuliers du produit. L'entreprise peut définir une niche et l’exploiter en faisant la promotion de ses produits par la publicité, le lieu de vente, le personnel de vente ou par l'emballage.

Voir les questions de révision de Q-9G2.1 à Q-9G2.8

3) - Stratégie de l'entreprise

La stratégie de l'entreprise est à découvrir dans le MDA ("discussion et analyse des résultats opérationnels et de la situation financière par la direction") ainsi que dans les données trouvées dans les relevés des comptes financiers eux-mêmes, leurs annotations et toute autre explication incluse dans les rapports annuels. La stratégie de ventes peut viser n'importe quel aspect du processus de vente, dont certains ont été précédemment mentionnés, et qui incluent :
- les améliorations du produit (par exemple une meilleure exécution, un poids plus léger, une amélioration de longévité, une plus petite taille)
- les divers aspects auxiliaires du produit (par exemple la couleur, le design, l’emballage)
- la formation du personnel de vente
- le prix lui-même et les réductions implicites en escomptes, remises, rabais ou conditions de crédit
- les réseaux de distribution
- les lieux de vente
- un stock plus varié et une livraison plus rapide que les concurrents
- la promotion des ventes avec la publicité, les mailings, les foires commerciales, ainsi de suite.

La plupart de ces aspects stratégiques ont été déjà évoqués dans ce chapitre ou dans les chapitres précédents. Par exemple, les comptes à recevoir couverts dans le chapitre précédent, qui ont été étudiés dans le contexte de la liquidité. En fait, ils sont employés principalement pour augmenter les ventes en facilitant l’achat par les clients en leur laissant du temps pour payer. Il en va de même pour une partie du stock : un plus grand stock fournit un plus grand assortiment disponible pour une expédition immédiate.

Une analyse des dépenses faite dans la section C du chapitre 13 peut compléter les autres aspects de la stratégie de l’entreprise qui n’ont pas été déjà couverts. La comparaison des dépenses de publicité pourrait montrer si l'entreprise est en conformité avec les autres entreprises et en conformité avec les dépenses des années antérieures, mais on ne rapporte généralement pas cette information. Les dépenses de formation du personnel ne sont généralement pas notées séparément non plus, mais on les mentionne très souvent dans le corps du rapport annuel. Quand il était président de la Chemical Bank, McGillicudy disait toujours (et les présidents des autres entreprises seraient d'accord ) que le capital humain est le plus important des actifs de la banque (et de toute entreprise). Une autre dépense qu'il est critique d’analyser est celle de recherche et développement qui est le coût nécessaire pour innover avec de nouveaux produits et améliorer les produit existants. Ce montant est toujours isolé par les entreprises pour qui la recherche est importante comme les entreprises pharmaceutiques par exemple.

Si toutes les dépenses sont en conformité avec les années antérieures et les autres entreprises du secteur, on peut raisonnablement prévoir que la stratégie défensive de l'entreprise sera aussi adéquate que les années antérieures et que l’entreprise ne perdra pas sa part du marché : ses ventes devraient augmenter au même taux que celles du secteur entier. Ce qui reste à prévoir est la conséquence des stratégies agressives basées sur le prix ou l'innovation du produit. Les conséquences des guerres de prix sont généralement étudiées avec l’élasticité de la demande basée sur les statistiques des années antérieures. Pour les stratégies agressives basées sur le prix, il est nécessaire de se demander si les concurrents agiront en représailles ou non. Les prévisions pour les stratégies agressives en termes de technologie sont encore plus complexes. Ceci fait partie des prévisions technologiques qui exigent une connaissance intime du marché et des goûts des clients (voir l’aperçu dans la section F du chapitre 14 ) sur les prévisions pour la technologie. En particulier, l’attitude des clients envers les produits qui ne sont pas encore inventés a besoin d’être évaluée. Pour des secteurs qui comptent sur le lancement rapide du produit tel que l'électronique, il est évident que les prévisions sont difficiles, et pourtant elles sont absolument nécessaires. Par exemple, en l’an 2000, un rapprochement de l'ordinateur, du téléphone et de la télévision peut être prévu, avec nombre de produits qui révolutionneront plusieurs secteurs, mais seulement si la technologie est attrayante aux yeux des consommateurs.

En Russie, la prévision de l'évolution à court terme du marché est moins difficile. On peut raisonnablement prévoir que la plupart des marchés évolueront de la même manière que les marchés occidentaux avec un délai de quelques années. Une telle procédure de prévision est justifiée par l'observation que l’évolution de la plupart des produits procède de cette façon dans tous les pays. Les marchés les plus avancés technologiquement, comme ceux du Japon ou des Etats-Unis pour l'électronique, sont les berceaux de l'innovation. L'introduction en Europe suivra une année ou deux plus tard, et en Russie avec un ou deux ans de retard de plus .

Voir les questions de révision de Q-9G3.1 à Q-9G3.5

4) – Développement de la prévision des ventes

Développer une projection des ventes d'une entreprise exige une combinaison des trois composantes précédemment décrites : la tendance, l’impact des stratégies de ventes du secteur et de l'entreprise. Il y a deux possibilités : soit a) débuter par la stratégie de l'entreprise et voir si des événements économiques ou sectoriels peuvent modifier les projections de l'entreprise, soit b) débuter par une analyse économique générale de la tendance et du cycle commercial et voir la façon dont ceci affecte le secteur et l'entreprise. Le choix de l'ordre dépend de la façon dont l'entreprise a formulé sa stratégie.

a) – Prévision ascendante

Si l'entreprise a un plan marketing détaillé, bien soutenu financièrement, soigneusement pensé et bien rédigé, il est clair que l'entreprise a déjà étudié en profondeur les influences extérieures sur ses ventes et qu'elle est disposée à partager son point de vue publiquement. Dans ce cas, tout ce qui est nécessaire est d’examiner les conditions sous-jacentes de l’économie et de la concurrence. On doit se rappeler, cependant, que la stratégie a pu être publiée avec une arrière-pensée, par exemple pour influencer les fonctionnaires du gouvernement, les concurrents et les consommateurs.

Si les changements dans la part de marché ou dans les autres facteurs principaux influençant les ventes de l'entreprise ne coïncident pas avec les modèles des années antérieures, l'analyste doit trouver trace de l’existence d’étapes spécifiques planifiées par la direction pour justifier ces changements, ou alors les plans proposés par l'entreprise doivent être remis en question. Une fois que tous les postulats sous-jacents ont été vérifiés et que la croissance projetée est justifiable, les prévisions de ventes peuvent alors être dérivées. Par exemple si l'entreprise prévoit une croissance de ventes identique aux années précédentes, il s'agit du plus simple cas d’extrapolation.

-- exemple de prévision des ventes -

Texaco Inc. et Filiales
1988 1989 1990
Index de croissance N. A. (0,037) 0,262

(0,262 + (0,037)) / 2 = 0,1125
Prévision de vente pour l’année 1991 : $ 40.899 x (1,0 + 0,1125) = $ 45.500

b) – Prévision descendante

La plupart du temps, il n’existe pas de stratégie détaillée. Alors le travail consistant à percevoir la façon dont les ventes de l'entreprise seront affectées par les conditions économiques et la concurrence, repose sur les épaules de l'analyste. En plus, l'analyste doit également deviner ce que sera la stratégie de l'entreprise à la lumière des conditions anticipées. Ainsi, la séquence d’analyse doit être faite de haut en bas et constitue une approche plus compliquée.

La première tâche est une analyse économique (décrite au chapitre 15) qui doit produire deux résultats essentiels :

- le taux de croissance global de l'économie (quelle phase du cycle économique est à l’horizon), voir la section B du chapitre 14 et

- les tendances des variables globales principales (par exemple le revenu disponible, les dépenses gouvernementales, les investissements des entreprises, la croissance de la population et la composition des familles) qui influencent le plus les ventes du secteur, comme discuté dans la section A-2 du chapitre 14

Avec ceci, les ventes du secteur peuvent être dérivées en modifiant la croissance de l’année précédente pour tenir compte
- du vieillissement du produit
- de la concurrence de produits nouveaux
- de l’augmentation ou de la diminution de la croissance économique
- du pouvoir d’achat du consommateur
- des changements dans les tendances socio-économiques les plus importantes
- des perturbations ou améliorations dans les marchés en amont ou en aval (les matières premières et leur disponibilité , ou la distribution au détail)
- de l'attitude de groupes influents et engagés (telle que l'opinion des consommateurs, les écologistes et les groupes religieux)
- des interférences et des litiges possibles provenant de procédures législatives ou réglementaires

La structure du secteur, avec les actions possibles des leaders de la technologie et des meneurs de prix, déterminera comment les parts du marché seront distribuées. Les informations des associations professionnelles peuvent être utile, mais les articles dans la presse au sujet des stratégies des entreprises qui dominent le secteur sont absolument essentiels. La part de marché de l'entreprise étudiée est extraite de l’analyse de la composition du marché. La prévision qui en résulte est susceptible d'être modifiée par beaucoup de conditions variables, et particulièrement par les réactions des entreprises à la perception de la condition du marché (et même par la prévision de l'analyste elle-même). On présume que la stratégie de l'entreprise peut être déduite de ses actions passées quand elle rencontrera des conditions semblables à celles déjà expérimentées. Encore mieux, les prévisions faites par l'analyste devraient être soumises à la direction de l'entreprise pour commentaires, mais naturellement ceci n'est possible que s'il existe un rapport entre l'analyste et l'entreprise, comme il peut y en avoir avec un banquier ou un investisseur de capital risque.

En fait, la technique de prévision la plus souhaitable est de demander l’avis du personnel de vente de l'entreprise. Ceci implique que la prévision des ventes est développée soit par l'entreprise, soit en son nom, ou avec son approbation. Les forces de vente sont les plus intéressées à toute information qui affecte les ventes puisque leur subsistance même en dépend. La meilleure façon de recueillir l'information est par l’intermédiaire d'un questionnaire structuré qui commence avec des postulats généraux à propos de l’économie et du marché et finit en se focalisant sur le stock de clients du vendeur et leurs prévisions d’achats. Après que la prévision basée sur les réponses du personnel de vente est achevée et notée, l'autre réponse nécessaire est celle des cadres supérieurs. Dans ce cas, les cadres supérieurs seront évidemment très intéressés par l'emploi des projections pour formuler leur stratégie de vente, et seront heureux de faire des corrections à la prévision pour refléter leur tactique. Les prévisions et les stratégies internes des entreprises font toujours l’objet d’une planification financière annuelle au minimum. Non seulement l'entreprise emploie ce plan pour planifier la production et obtenir son financement mais également en tant qu'outil de motivation. La fréquente utilisation de ce processus permet aux entreprises de passer en revue et, si nécessaire, de réorienter leur stratégie.

Comme déjà mentionné à de nombreuses occasions pour d’autres aspects de l'analyse financière, il serait désirable de conduire l'analyse pour chaque produit ou groupe de produits. Si nous prenons une entreprise telle que Microsoft, il est clair que la demande du logiciel commercial est différente de la demande du logiciel d'application employé par les particuliers, elle-même différente de la demande des logiciels d'exploitation installés dans les nouveaux ordinateurs. Les prévisions internes sont toujours conduites produit par produit. Les prévisions externes peuvent être décomposées par produit seulement si les données par produit sont disponibles. Cette distinction vaut également pour l’analyse saisonnière et régionale des ventes : alors qu'elles sont des plus souhaitables, elles ne peuvent être faites que par les employés de l’entreprise. Un autre facteur que l'analyste se doit de considérer, est l’impact potentiel des changements dans les matières premières et les autres marchés d’approvisionnement. Dans ce contexte, on se souvient de l'impact de la pénurie de pétrole sur de nombreux secteurs, de l’industrie du transport à l’industrie chimique, non seulement dans les années 70, mais aussi dans les années 2000.

La dernière tâche de l’analyste après avoir complété une prévision des ventes, est d'estimer la marge d'erreur de cette prévision. Ceci peut seulement être fait après avoir établi un historique des prévisions et déterminé les conditions pour lesquelles l’erreur a tendance à augmenter ou à diminuer. La comparaison de ces conditions aux conditions présentes permet l’inclusion de la marge d'erreur de prévision dans la prévision elle-même. Naturellement, plus l'historique des prévisions pour les produits considérés est court, plus on doit s’attendre à une grande marge d'erreur. Pour les produits entièrement nouveaux, l'erreur sera vraisemblablement très grande. Mais le procédé de prévision pour les nouveaux produits est semblable à celui décrit plus haut à une exception près : il est absolument nécessaire de conduire une étude de marché indépendante pour identifier les préférences potentielles des client et leurs réactions au nouveau produit.

Voir les questions de révision de Q-9G4.1 à Q-9G4.12

Voir les travaux de recherches de R-9G.1 à R-9G.4

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Modifié: 2010-06-18

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