D- Le levier d'exploitation

On a vu dans les chapitres précédents qu'il y a de nombreux styles de management et différents types de stratégies de marketing performantes. Chacun est le résultat d’un ajustement continu au marché, aux clients et aux concurrents. Toutes les sociétés préfèreraient pratiquer une politique de prix élevés avec des volumes de ventes importants. Dans la plupart des cas la concurrence amène, bien au contraire, des prix plus bas quand il y des ventes importantes ou force une société à chercher une niche avec un produit à prix élevé accompagné de services pour une clientèle choisie dans un marché étroit, et donc, avec de faibles volumes. Le choix d'un gros volume de vente (qui permet des coûts et donc des prix plus bas) exige habituellement une augmentation de l'automatisation et des coûts fixes. Les coûts variables, qui consistent principalement en salaires directs, sont élevés comparés aux frais généraux unitaires associés à un volume de vente important.. D'où le bénéfice du levier d’exploitation qui résulte du fait d’utiliser d’importantes immobilisations pour automatiser et produire de grandes quantités avec un coût unitaire faible.

Voir les questions de révision de Q-10D.1 à Q-10D.3

1) - Augmentation des marges grâce à des ventes régulières :

Dans le graphique G-10.1 ci-dessous, un diagramme de rentabilité représente deux niveaux de levier d’exploitation. Un choix est proposé entre des opérations avec des coûts fixes FC1 et une marge P- VC1 , ou avec des coûts fixes plus élevés FC2, des frais variables unitaires plus faibles VC2 et une marge plus élevée P- VC2, avec des revenus d’exploitation totaux TR qui restent identiques.

Le graphique T-10.1 montre qu’une entreprise peut générer plus de profits en augmentant son automatisation. Ceci peut être observé en regardant le montant de la contribution aux profits de chaque unité de vente, ce qui est représenté graphiquement par l’angle formé par la ligne des revenus TR et les lignes de coûts totaux TC1 et TC2. L’angle formé par TR et TC2 est plus grand que celui formé par TR et TC1. A n’importe quel point au delà du seuil de rentabilité on obtient plus de profit par unité produite. Il est bien sûr souhaitable d'obtenir plus de profit . L’augmentation des profits est la conséquence du fait que l’on produit meilleur marché avec des machines qu’en utilisant du travail manuel. Cette utilisation des machines permet la spécialisation et la division du travail. Le travail devient plus productif. Une plus grande productivité veut dire plus de production par heure et des coûts unitaires du travail moins élevés. Ceci peut être relié à la courbe d’expérience mentionnée dans le chapitre précédent ou peut être la stratégie délibérée d’une entreprise de démarrer avec une grande usine moderne dès le début .

Accroître les profits est certainement souhaitable mais cela a un prix. Le prix vient du fait que la taille des pertes potentielles éventuelles augmente en parallèle avec celle des profits potentiels. De fait, une perte est possible dès lors que le volume des ventes n’atteint pas le seuil de rentabilité. Ceci peut être expliqué de manière pratique par le fait que, si les ventes ralentissent, lorsqu'il n’y a pas d’automatisation et de levier d’exploitation, les dépenses variables peuvent être supprimées (par exemple en licenciant le surplus de personnel). Mais si les ventes d’une entreprise très automatisée déclinent, l’équipement ne peut être vendu qu’avec une perte significative, et les dépenses fixes doivent continuer à être couvertes. Cette augmentation du risque de pertes potentielles est appelé risque d’exploitation

Le levier d’exploitation peut être mesuré de plusieurs façons. Un des ratios montre l’augmentation des profits résultant de l’augmentation des ventes et on donne à ce ratio le nom de degré de levier d’exploitation ( DOL ou Degree of Operarating Leverage) ; Il est calculé ainsi :

DOL = % de variation des bénéfices d'exploitation / % de variation des ventes

= ((E _t -) _{de T-1} de T-1 _/e de E / ((S - T-1 _{de T-1} /s _{de S}

où E = bénéfice ou résultat d'exploitation avant intérêts et impôts

S = chiffre d'affaires

t = temps

Le problème avec ce ratio est qu'il dépend du niveau initial des ventes S _t-1 et des bénéfices E_t-1 d'où l'entreprise est partie pour atteindre ses objectifs de vente S _t et de résultat E _t Comparer le degré du levier d’exploitation entre différentes sociétés à l'aide de ce ratio n’est pas possible dans la mesure où chaque firme dans un secteur donné a un niveau de ventes et de profit initial différent. Ce ratio n'est utilisé que par le management pour le planning financier.

Un analyste extérieur doit se reposer sur d’autres mesures du levier d’exploitation qui peut être déduit de :
- la taille relative des dépenses fixes telles que les dotations aux amortissements et les frais généraux
- la taille relative des immobilisations dans les états financiers
- les coûts unitaires de biens identiques vendus par différentes firmes à des moments différents ;
- le nombre d’heures de travail nécessaire pour produire un objet dans différentes firmes à différents moments.

Sachant les distorsions que l’on sait dans le montant des immobilisations au bilan, la taille relative de ces immobilisations est la méthode la plus répandue pour mesurer le levier d’exploitation entre différentes firmes d’un même secteur. Il serait en effet très inapproprié de comparer les immobilisation de sociétés dans des secteurs différents ou la taille optimale peut être tres différente.

Les données du tableau T-10.2 sont utilisées pour calculer le niveau du levier d’exploitation des deux possibilités. Dans le choix 1 avec des coûts fixes de 300, le DOL partant d’un volume de vente initial de 190 allant jusqu'à 200 est de :

2) - Levier d’exploitation et augmentation des ventes:

Il y a une autre source de risque d’exploitation qui vient de la hausse du seuil de rentabilité. Ceci est particulièrement vrai dans le cas d’une firme qui doit augmenter son volume de vente pour justifier l’automatisation. Après tout, l’étape de maturité dans le cycle de vie d’un produit suggère que de plus grands volumes de vente sont possibles. Ceci justifie une fois de plus une stratégie de gestion qui cherche à augmenter le revenue des ventes plutôt que seulement le profit. On espère ainsi que les profits augmenteront une fois que l’objectif d’augmentation des ventes aura été atteint. Mais pour augmenter les ventes dans un temps relativement court, soit la part de marché actuelle doit être augmentée, soit il faut entrer sur un nouveau marché. Ces deux directions nécessitent des prix plus bas et une hausse des dépenses de publicité et de promotion. Le résultat en est a) un seuil de rentabilité plus élevé, et b) une érosion des marges bénéficiaires..

Le graphique G-10.2 montre le cas où la hausse du seuil de rentabilité est le résultat d’une hausse des coûts fixes de TC1 à TC2 et également des objectifs de vente (d’un seuil de 145.000 unités à un seuil de 185.000 unités), mais sans diminuer le prix de vente (c'est-à-dire avec des recettes totales inchangées). Comme auparavant, la marge bénéficiaire progresse de la pente de Profit1 à la pente de Profit2 mais pas suffisamment pour que le seuil de rentabilité soit obtenu avec le même niveau de ventes qu'en l'absence de levier d'exploitation..

Le graphique G-10.2 montre que le seuil de rentabilité a augmenté de 145 à 185. Le graphique montre aussi que le levier d’exploitation ne se traduira pas par une hausse des profits si les ventes n’augmentent pas au-delà de 240 000 unités (c’est le point où Profit2 dépasse Profit1) Le raisonnement présenté plus haut confirme que l’automatisation impose à la firme d’augmenter le volume des ventes.

Comme l’amélioration des marges est freinée par des prix plus bas, le seuil de rentabilité passe à 200 000 unités contre un seuil initial à 145 000 unités. Ceci suppose plus de 37% d’augmentation des ventes. Bien plus, le changement d’exploitation ne sera pas bénéficiaire si les ventes ne dépassent pas 290 000 unités (c’est le point ou Profit2 dépasse Profit 1), ce qui est 100 % plus élevé que le seuil initial. La baisse des prix montrée au Graphique G-10.3 est de seulement 2%. Il est peu probable que dans les marchés actuels un prix en diminution de 2% puisse produire la hausse des ventes considérable (100 %) nécessaire pour que le levier d’exploitation améliore les profits.

Si une hausse significative des ventes nécessite une hausse de la part de marché (comme c est le cas en général) car le secteur dans son ensemble n’augmente pas aussi vite que l’augmentation des ventes prévues par l' entreprise, atteindre les objectifs de vente n’est pas une chose facile. Bien plus, si le marché est concentré, il y a de fortes chances qu’il y ait des représailles de la part des autres firmes. Aussi une évaluation des risques d’exploitation doit inclure une investigation du niveau de concentration du marché et un historique des représailles dans le secteur (discuté au chapitre 14 ). Ce genre de difficulté peut être particulièrement sérieux dans les phases finales du cycle de vie du produit (voir l’étape de standardisation au Chapitre 14),

En plus de la hausse du seuil de rentabilité il y a aussi un risque additionnel venant du fait que les consommateurs nouvellement conquis peuvent ne pas rester fidèles à cette firme. Cette hausse de l’incertitude (appelée risque commercial) est nuisible à la firme. Bien plus, le potentiel de perte augmente beaucoup plus dans ce cas que dans le cas du marché régulier dont on a parlé au début de la discussion sur le levier d’exploitation. Si les ventes tombent en dessous du seuil de rentabilité, la taille des pertes forcera la firme à fermer beaucoup plus vite que si elle ne s’était pas automatisée.

Voir les questions de révision de Q-10D2.1 à Q-10D2.4 .

3) - Levier d’exploitation et vulnérabilité des ventes :

Ce qui précède a montré que l'analyste doit étudier le levier d'exploitation et les marges bénéficiaires dans le contexte de la statégie de vente de l'entreprise comme de la stratégie de vente des autres entreprises du secteur.

L'utilisation du levier d'exploitation n'est pas adaptée si les ventes sont vulnérables. La vulnérabilité des ventes peut provenir des éléments suivants :
- coût excessif de la conquête d'une plus grande part de marché sur les marchés existants,
- coût excessif d'entrée sur de nouveaux marchés,
- forte probabilité de représailles qui viendront contrecarrer la statégie d'augmentation des ventes,
- goûts changeants des consommateurs,
- éventualité de restrictions gouvernementales (action antitrust, accusations de dumping, collusion et règlementation des prix).

Dans tous ces cas, il vaut mieux produire avec d'importants frais variables que de rechercher à réduire les coûts unitaires avec des frais fixes élevés qui peuvent mettre l'entreprise en difficulté. Cependant, la prise de risque est inhérante à l'activité commerciale, et il serait mauvais pour une entreprise de poursuivre une stratégie conservatrice et de ne pas exploiter les ventes additionnelles qui ne demandent qu'une augmentation du volume de production pour se réaliser. Tout ceci prouve l'importance d'une bonne analyse basée sur une étude approfondie des consommateurs et de la concurrence qui sera expliquée aux chapitres 14 et 15.

Voir les questions de révision de Q-10D3.1 à Q-10D3.4.

Voir le travail de recherche R-10D.1.

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Modifié: 2010-06-18

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